Pesquisa de sustentabilidade Mc Knsey&co

PRÁTICA DE SUSTENTABILIDADE

COMO AS EMPRESAS CAPTAM O VALOR DA SUSTENTABILIDADE: RESULTADOS DA PESQUISA

O que faz a diferença entre um programa de sustentabilidade que produz valor para o negócio e outro que não? Uma nova pesquisa identifica práticas que distinguem as empresas criadoras de valor de outras.

McKinsey & Company

Em meio ao reconhecimento cada vez maior de como as questões ambientais, como as mudanças climáticas, criam oportunidades e riscos para os negócios, os resultados de uma Pesquisa Global da McKinsey1 mostram que as empresas que geram valor a partir de seus programas de sustentabilidade seguem um conjunto distinto de práticas de gestão. Os entrevistados da pesquisa dizem que essas empresas têm mais probabilidade do que outras de fazer da sustentabilidade uma prioridade estratégica e de estabelecer aspirações e metas específicas. As respostas também sugerem que as empresas que criam valor têm mais probabilidade do que outras de fazer da sustentabilidade um elemento de sua cultura corporativa e de treinar os funcionários sobre como integrar a sustentabilidade em seu trabalho.

Os resultados da pesquisa indicam que as empresas que criam valor estão mais aptas a envolver clientes e parceiros de negócios em suas agendas de sustentabilidade. Em comparação com os de outras empresas, mais entrevistados de empresas criadoras de valor dizem que colaboram com clientes e fornecedores no tratamento de questões de sustentabilidade, ajustam portfólios de produtos para serem mais sustentáveis e levam em consideração fatores de sustentabilidade ao selecionar e avaliar fornecedores. Os entrevistados de criadores de valor também são mais propensos do que outros a relatar que as questões de sustentabilidade informam como sua empresa gerencia suas instalações e suas redes de transporte.

Olhando para cinco anos à frente, cerca de dois em cada cinco entrevistados em nossa pesquisa dizem que esperam que suas empresas gerem valor a partir da sustentabilidade. Compreender as práticas distintas das empresas de criação de valor de hoje, pode ajudar outras pessoas a encontrar uma maneira de se juntar a elas.

Os resultados da pesquisa sugerem que para alcançar os criadores de valor, outras empresas podem começar por entender quais práticas estão intimamente mais ligadas ao impacto financeiro positivo.

UMA PERSPECTIVA OTIMISTA

Esforços para a sustentabilidade muitas vezes fazem bom sentido para os negócios, prometendo gerar ganhos de receita, economia de custos e outros benefícios que elevam o valor da empresa. Em nossa pesquisa, 22% dos entrevistados - o grupo de criação de valor no qual este artigo se concentra - dizem que suas empresas perceberam um valor modesto ou significativo com a sustentabilidade nos últimos cinco anos. Quase o mesmo número de entrevistados disseram que os programas de sustentabilidade de suas empresas resultaram em aumentos de custo significativos ou moderados. Cerca de um terço afirma que os programas de sustentabilidade de suas empresas tiveram um impacto financeiro mínimo ou nenhum.

Os entrevistados também estão otimistas de que os programas de sustentabilidade de suas empresas gerarão valor no futuro. Em comparação com a proporção de que afirmam que esses programas já criaram valor, quase o dobro dos entrevistados, ou 40%, afirmam que esperam que os programas gerem valor modesto ou significativo nos próximos cinco anos. Os entrevistados em alguns setores específicos são propensos a estimar que suas empresas criarão valor a partir da sustentabilidade durante esse período de cinco anos. Essas indústrias incluem algumas - como automotiva; energia elétrica e gás natural; óleo e gás; e viagens, transporte e logística - que desempenham papéis essenciais na redução da mudança climática (Figura 1).

QUARENTA POR CENTO DOS ENTREVISTADOS ESPERAM QUE OS PROGRAMAS DE SUSTENTABILIDADE DA EMPRESA GEREM VALOR NOS PRÓXIMOS CINCO ANOS - QUASE O DOBRO DA QUANTIDADE ATUAL.

Foi apresentado um total de 7 opções de resposta apresentadas: “custo significativo”, “custo modesto”, “mínimo ou nenhum custo ou valor”, “valor modesto”, “valor significativo” e “não sei”. Número Total = 2.421. Apenas os setores que receberam um número significativo de respostas são mostrados.

INTENSÃO ESTRATÉGICA E PROPOSITAL

Os resultados da pesquisa sugerem que, para alcançar os criadores de valor, outras empresas podem começar por entender quais práticas estão mais intimamente ligadas ao impacto financeiro positivo. De acordo com os entrevistados, os criadores de valor exibem uma abordagem estratégica e objetiva que difere daquela de outras empresas em vários aspectos. Mais da metade dos entrevistados em criadores de valor dizem que o CEO de sua empresa torna a sustentabilidade uma prioridade na agenda estratégica - uma proporção significativamente maior de entrevistados do que entre as empresas não criadoras de valor (39 por cento).

Os motivos para se engajar na sustentabilidade também parecem importar. Os entrevistados em criadores de valor são significativamente mais propensos a dizer que suas organizações abordam tópicos de sustentabilidade para cumprir seu propósito organizacional - para se alinhar com seus objetivos, missão ou valores, ou para causar um impacto tangível e positivo em uma questão. Os entrevistados em outras empresas, por outro lado, são significativamente mais propensos a dizer que essas organizações estão abordando a sustentabilidade por outras razões, como para atender às normas ou padrões da indústria ou para se conformar com os requisitos regulatórios (Figura 2).

AS EMPRESAS QUE CRIAM VALOR COM SUSTENTABILIDADE SÃO MAIS PROPENSAS DO QUE OUTRAS A LIDAR COM O ASSUNTO POR RAZÕES RELACIONADAS AO SEU PROPÓSITO ORGANIZACIONAL.

FOCO NÍTIDO

Quando se trata de implementar estratégias de sustentabilidade, os criadores de valor colocam mais importância do que outras empresas na tradução da estratégia de sustentabilidade em termos definitivos: os criadores de valor são significativamente mais propensos a estabelecer prioridades claras e focadas, definir metas ou objetivos e desenvolver indicadores-chave de desempenho para sustentabilidade (Figura 3).

OS CRIADORES DE VALOR SÃO MAIS PROPENSOS DO QUE OUTROS DE TER PROGRAMAS DE SUSTENTABILIDADE COM PRIORIDADES CLARAS, METAS DEFINIDAS E INDICADORES-CHAVE DE DESEMPENHO.

Todas as categorias mostradas aqui representam diferenças estatisticamente significativas entre empresas que criam valor a partir da sustentabilidade e aquelas que não o fazem. Número total = 2.421.

Os criadores de valor estão fazendo mais para
engajar sua força de trabalho em esforços de sustentabilidade.

ENVOLVENDO OS FUNCIONÁRIOS

De acordo com os entrevistados, outra diferença significativa entre as empresas que criam valor a partir da sustentabilidade e as que não criam é que os criadores de valor estão fazendo mais para engajar sua força de trabalho nos esforços de sustentabilidade. Quase três quintos dos entrevistados dos criadores de valor dizem que a sustentabilidade faz parte da cultura corporativa. Uma parcela significativamente menor de entrevistados em outras empresas, 39%, afirma o mesmo.

Entre os criadores de valor, o engajamento dos funcionários também é um elemento mais importante da agenda de sustentabilidade do que para outras empresas. Uma parcela maior dos entrevistados dos criadores de valor afirma que todos os funcionários recebem treinamento para integrar as práticas de sustentabilidade em seu trabalho e que os funcionários entendem como os esforços de sustentabilidade se alinham com a estratégia da empresa (Figura 4) Os incentivos são outro fator: uma parcela maior dos entrevistados nos criadores de valor diz que suas organizações consideram o desempenho da sustentabilidade em uma extensão moderada ou significativa ao tomar decisões sobre a remuneração dos funcionários.

EM EMPRESAS QUE CRIAM VALOR, A SUSTENTABILIDADE É UM ELEMENTO MAIS SIGNIFICATIVO NA CULTURA CORPORATIVA E COM ENVOLVIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS, DO QUE EM OUTRAS.

ATENDENDO ÀS EXPECTATIVAS DO CLIENTE

Assim como os criadores de valor envolvem os funcionários em seus programas de sustentabilidade, eles também se esforçam mais do que outras empresas para entender as expectativas dos clientes e responder com mudanças em seus produtos. Parcelas desproporcionais de criadores de valor buscam a opinião do cliente sobre os atributos de sustentabilidade de seus produtos e serviços e destacam esses atributos em seus esforços de marketing. Sua orientação para as questões de sustentabilidade nas relações com o cliente se estende à gestão de portfólios de produtos: os criadores de valor são mais propensos do que outras empresas a mudar os designs dos produtos, desenvolver novos modelos de produto como serviço para resolver questões de sustentabilidade e oferecer marcas sustentáveis (Figura 5).

É MAIS COMUM PARA CRIADORES DE VALOR DO QUE PARA OUTROS ENVOLVER OS CLIENTES NOS ATRIBUTOS DE SUSTENTABILIDADE E ATUALIZAR AS OFERTAS DE PRODUTOS EM RESPOSTA.

Todas as categorias mostradas aqui representam diferenças estatisticamente significativas entre as empresas que criam valor a partir da sustentabilidade e aquelas que não o fazem. Número total = 2.421

COLABORAÇÃO DA CADEIA DE VALOR

Para a maioria das empresas, a maioria dos impactos de sustentabilidade resulta das atividades de seus fornecedores, fabricantes contratados, distribuidores e outros parceiros da cadeia de valor. O envolvimento da cadeia de valor pode, portanto, ser uma indicação reveladora de quanto as empresas estão fazendo em relação à sustentabilidade - e é uma área onde os líderes de criação de valor demonstram abordagens distintas.

Os líderes de criação de valor têm mais probabilidade do que outros de fazer da sustentabilidade uma prioridade no gerenciamento de energia, uso de água e geração de resíduos em suas próprias instalações, bem como na tomada de decisões sobre os portfólios de suas unidades. Eles também são mais propensos a colaborar e monitorar o desempenho de sustentabilidade dos fornecedores e buscar melhorias na eficiência de suas redes de transporte e distribuição (Figura 6).

A COLABORAÇÃO COM A CADEIA DE VALOR DISTINGUE OS PROGRAMAS DE SUSTENTABILIDADE DOS CRIADORES DE VALOR DAQUELES DE OUTRAS EMPRESAS.

OLHANDO PARA A FRENTE

Os resultados da pesquisa destacam práticas que são amplamente melhor aceitas por empresas que estão criando valor a partir da sustentabilidade do que por empresas que não o estão. A experiência também sugere que as empresas com programas de sustentabilidade eficazes tendem a planejar e gerenciar esses programas com a mesma disciplina e compromisso que aplicam a outras iniciativas de negócios. Aqui estão algumas considerações direcionais que os executivos podem usar para concentrar os esforços de sustentabilidade de suas empresas e obter mais valor deles:

- Abordar questões de sustentabilidade como oportunidades de negócios. As empresas líderes desenvolvem casos de negócios para seus programas de sustentabilidade com base no valor que pretendem criar (ou proteger) ao lidar com questões de sustentabilidade. Eles definem aspirações tangíveis e concretas para seus programas de sustentabilidade e convertem essas aspirações em metas quantitativas de desempenho, que refletem sua posição competitiva, as expectativas de seus consumidores e as demandas de seus investidores.

- Construir responsabilidade em toda a organização pelos resultados. Unidades de negócios com foco no produto, funções como gerenciamento da cadeia de suprimentos e departamentos geográficos são as partes de uma empresa que normalmente geram a maioria de seus impactos de sustentabilidade. E, ao contrário da equipe central de sustentabilidade, esses departamentos também têm autoridade para alterar as operações do dia a dia. Reconhecendo isso, executivos experientes atribuem responsabilidade por iniciativas de sustentabilidade aos chefes de funções e divisões e dão a eles metas de desempenho relacionadas. Dessa forma, os executivos podem envolver os gerentes seniores nas conquistas de sustentabilidade da empresa.

- Buscar impacto por meio da colaboração. Embora as empresas possam fazer muito por conta própria para melhorar seu desempenho de sustentabilidade, algumas enfrentam desafios que abrangem setores ou regiões. O problema dos resíduos plásticos, por exemplo, atormenta toda a indústria química, não apenas uma empresa. Para lidar com essas dificuldades sistêmicas, as empresas podem formar coalizões com colegas da indústria e trabalhar juntas na definição de novos padrões, promoção da inovação tecnológica ou defesa de mudanças nas políticas. Uma vez que as cadeias de valor costuma ser responsável pela maior parte do impacto ambiental de uma empresa, a maioria das empresas também se beneficiará de trabalhar em estreita colaboração com seus parceiros da cadeia de valor.

Os contribuintes para o desenvolvimento e análise desta pesquisa incluem Anna Granskog, parceira do escritório da McKinsey em Helsinque; Eric Hannon, sócio do escritório de Frankfurt; Solveigh Hieronimus, sócio sênior do escritório de Munique;
Marie Klaeyle, consultora do escritório de Paris; e Angela Winkle, consultora do escritório de Chicago.

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